la guerre des clans

Quand les anciens s’attaquent aux nouveaux

Ou le récit d’une transformation culturelle au sein du département stratégique d’une entreprise familiale internationale.

Un contexte de fortes turbulences

Je suis dans le bureau de la responsable des ressources humaines de l’usine de production d’une grande entreprise familiale internationale. Autour de la table, la responsable des ressources humaines du site, la directrice en charge de la qualité récemment nommée et l’une de ses managers qui me connait d’une précédente collaboration.

Depuis dix-huit mois, l’équipe qualité connaît de fortes turbulences avec des situations qualifiées de « harcèlement », suivies d’une réorganisation et de l’arrivée d’une nouvelle directrice qualité extérieure au groupe ; qui elle-même a restructuré le département. Sa mission :  structurer, rationaliser, mettre en place des process et une culture de la performance dans une organisation historiquement très humaine,  d’origine familiale, appelée « La maison ».

La situation a empiré, le climat est délétère. Et la directrice ne sait plus comment faire. Certaines personnes sont allées se plaindre auprès des syndicats de ses méthodes, jugées cassantes et inhumaines. Elle se trouve désemparée, ne sait plus comment s’y prendre : « Je marche sur des œufs, je n’ose plus rien dire. »

La responsable des ressources humaines me confie en aparté qu’elle a des doutes sur la capacité de la directrice à réussir, tant ses façons de faire sont jugées dures et trop éloignées : « Ici, ils ont l’habitude d’être maternés. Quand ça ne va pas on ne le dit pas, c’est très lisse et politique. » Au total, ce sont vingt-six personnes concernées : la directrice, son comité de direction de cinq personnes et vingt-et-une personnes réparties entre quatre pôles. Je suis « leur dernière chance ». Et les enjeux sont importants : « Il s’agit d’une direction stratégique, on ne peut pas se planter. »

Établir une charte comportementale commune

Après quelques-jours de réflexion et de synthèse, je les rappelle : « Nous allons faire travailler le département sur la qualité de l’équipe, c’est-à-dire comment faire de l’équipe qualité une équipe de qualité ? » En travaillant la qualité sous toutes ses formes — présence, engagement, communication, relations, individuelles et collectives, vivre ensemble —, il s’agit d’établir une charte comportementale commune accompagnée de plans d’action individuels pour réanimer l’esprit d’équipe sur un parcours de neuf mois.

1^re étape : des entretiens individuels exploratoires destinés à libérer la parole et à réaliser un état des lieux appelé « diagnostic relationnel ».

2^e étape : le partage des résultats avec le comité de direction pour découvrir cette cartographie relationnelle, se l’approprier et préparer la première journée d’atelier. Ce temps sera suivi par deux journées d’ateliers dont le thème sera « Construire une équipe de qualité », articulées autour de la coresponsabilité, de l’engagement et de la communication.

Restaurer l’unité

• Restauration de l’intégrité, de la confiance
• Redéfinition et redistribution des rôles de chacun 
• Partage de la responsabilité
• Mise en place de rituels de partage inscrits dans la durée (réalisation d’un journal interne corédigé, programmation de petits déjeuners et d’évènements pour célébrer les succès…)
• Évolution personnelle de la directrice qualité qui s’est montrée capable de se remettre en question et de faire évoluer ses comportements en faisant tomber ses propres barrières de protection et en s’ouvrant à ses équipes en partageant sa vulnérabilité.

Compétences utilisées dans cette situation : diagnostic relationnel, accompagnement du changement culturel, justice restaurative, médiation des conflits, restauration de la coopération, sécurité relationnelle, lecture systémique des dynamiques humaines, transformation des tensions relationnelles en levier de croissance collective.

Les résultats en mots

« Aujourd’hui, chacun connait les attendus des uns et des autres ; chacun peut avancer sans appréhension puisque le socle est commun et connu ; chacun a été reconnu en tant qu’individu en donnant son avis personnel et en constatant que celui-ci avait été réellement pris en compte. Avec une table rase du passé, l’histoire commune peut démarrer. »

Paul, responsable qualité vrac

« Le premier atelier a été utile pour comprendre les véritables attentes et le diagnostic posé ; le second a permis de valider la méthode employée. Celle-ci porte ses fruits et les retours sont enthousiastes, en plus de consolider ma légitimité en tant que manager. »

Isabelle, directrice de l’équipe qualité

« Grâce à une remise en question de la part de l’équipe managériale, le dialogue a désormais sa place : nous avons pris conscience que nous avions tous les mêmes problèmes. Depuis il y a davantage de compréhensions et de fluidité dans nos échanges grâce à une meilleure communication : chacun tente de comprendre les soucis, nous avons gagné en ouverture entre les services. Maintenant on se connait tous avec des petits déjeuners où tout le monde est convié : aujourd’hui il fait bon vivre ici. »

Emma, responsable qualité opérationnelle

Pour aller plus loin : découvrir l’outil le diagnostic relationnel utilisé lors de cette mission et approfondir les enjeux psychologiques qui accompagnent tout changement majeur avec le changement de culture.