le diagnostic relationnel

Une cartographie contextuelle pour libérer la parole et recréer du lien

Le diagnostic relationnel est un outil que j’ai créé pour mesurer la qualité des liens dans une équipe. Il comporte des entretiens exploratoires qui viennent ensuite modéliser une cartographie relationnelle, sorte de carte routière des liens qui composent le collectif.

Pour comprendre le contexte dans lequel cet outil a été utilisé en guise d’exemple, lire l’article La guerre des clans. Quand les anciens s’attaquent aux nouveaux.

Étape 1 : les entretiens exploratoires, libérer la parole

Ces entretiens individuels en face à face réalisés sur le site de l’entreprise sont une première étape cruciale qui permet à chacun de bénéficier, pour la première fois, d’un espace dédié pour partager son vécu. Grâce à une écoute active inconditionnelle, chacun se sent en confiance et reconnu sans jugement dans ce qu’il vit. Tout ce qui est dit reste anonyme. Ces confidences sont les premiers pas vers la réhabilitation du respect et de la confiance, terreau indispensable pour recréer du lien ; avec soi-même et avec les autres par la suite.

Étape 2 : la cartographie relationnelle, partager une réalité collective

À partir des entretiens où chacun partage sa réalité au sein de l’équipe et de l’entreprise, selon une trame, un questionnaire validé en amont avec le comité de direction. Exemples de questions : qu’est-ce qui vous anime ? Qu’est-ce qui est difficile ? En quoi l’équipe est-elle une équipe de qualité (des process, des relations…); en quoi ne l’est-elle pas ? En quoi contribuez-vous ; en quoi ne contribuez-vous pas ? Qu’attendez-vous de cet accompagnement ? Quels conseils donneriez-vous à votre management ?

Une reconnaissance à tous les étages

Les résultats de ces entretiens font l’objet d’une synthèse qui est ensuite partagée avec l’équipe pour lui permettre de rebondir et d’échanger autour de la cartographie relationnelle.

• Le soulagement — « Je ne suis pas seul à penser comme ça ! » — qui a pour effet de recréer immédiatement du lien en faisant tomber les barrières de protection entre chacun.
• La reconnaissance par le management de ses imperfections et une forme de « mea culpa » pour ses incapacités. En montrant son humanité, la directrice et de l’équipe management ont suscité l’empathie : « Elle est comme nous ! »
• La dissolution des non-dits permet de vider le vase des rancœurs et de repartir sur de nouvelles fondations assainies et renforcées par les échanges et un climat de respect.
• Une réussite inscrite dans la durée grâce à un profond changement des équilibres relationnels qui perdurent encore.

Les mots recueillis des maux

« Il y a confusion entre entre famille et travail. » ; « C’est tendu » ; « J’ai été blessé » ; « On ne se connait pas » ; « J’ai été mal accueilli. » ; « La communication est sèche. » « Il y a un manque de lien. » ; « Il y a beaucoup de changement, on ne sait plus qui fait quoi. » ; « Il y a un manque de cohésion et de partages. ; « Il y a un manque d’autonomie. » ; « Dénigrement et inégalités de traitement de la part de la direction. » ; « La communication est violente, nous sommes des êtres humains ! » ; « Elle pourrait aussi partager ce qui est positif et pas uniquement le négatif » ; « Elle pourrait faire attention à ses équipes : quand elle a quelqu’un dans le nez, il passe un sale quart d’heure. »

À suivre : pour approfondir les enjeux psychologiques qui accompagnent les changements, lire l’article Le changement de culture, quand la mutation de l’entreprise réveille des insécurités profondes.