construire un comité de direction
Il était une fois un groupe mutualiste en pleine mutation dont la primeur est une migration informatique. Le directeur général me confie sa difficulté à créer un comité de direction réunissant l’ensemble de ses directeurs (soit dix personnes en tout) : « Quand on ne cultive pas, ça ne pousse pas », déclare-t-il en guise d’introduction. Il a rassemblé les directeurs en deux instances séparées au regard d’un contexte particulièrement tendu et hostile.
coopération en chute libre
Le climat entre eux est très délétère, caractérisé par un niveau de dialogue et de coopération en chute libre, qui engendre des tensions, de l’irritabilité et un accroissement des « intolérances ». Le directeur général constate également ce qu’il nomme des « ilots de non-coopération », marqués par des difficultés à s’écouter, à se respecter et à s’engager.
« Il y a un vrai manque de coopération entre eux et une nécessité de réinventer leur façon de travailler ensemble. » — Nicolas, directeur général
Les différents directeurs travaillent sur des sites géographiquement éloignés, occupant des métiers dont les objectifs sont parfois antagonistes. Par ailleurs, les réunions se passent principalement en visioconférence. Certains directeurs sont très anciens, d’autres arrivés récemment, avec notamment une nouvelle directrice des ressources humaines et un nouveau directeur financier. Seule une partie des directeurs se retrouve physiquement une fois par trimestre. Alors qu’il s’agit de construire une alliance, chacun campe sur ses positions pour défendre son territoire et les équipes qui lui sont associés.
éduquer à la coopération : les 7 essentiels
Ceci est une histoire de sentiments : les hommes et les femmes au sein de l’entreprise donnent le meilleur d’eux-mêmes et travaillent bien ensemble s’ils se sentent reconnus et respectés, en confiance, responsables et autonomes, soumis à une égalité de traitement. La coopération repose sur les sept « essentiels » que j’ai identifiés : la reconnaissance, le respect, la confiance, l’autonomie, la responsabilité, l’équité et le plaisir.
C’est à partir de ces sept essentiels que je propose à Nicolas un parcours d’enseignements assisté par les animaux, réunissant l’ensemble de ses directeurs, pour réanimer l’élan vital de son équipe de direction et construire un nouvel équilibre en faveur de la paix et de l’harmonie. Ce parcours de formation se déroulera sur neuf mois, au travers de sept ateliers (quatre ateliers en visioconférence de 1 h 30 et trois ateliers en présence de une journée) destinés non seulement à cultiver les sept essentiels de la coopération, mais également à les expérimenter dans le sud de la France, dans des situations concrètes accompagnées par le chien, le cheval, puis l’abeille.
Pour approfondir la méthodologie, lire l’article Ce que le chien révèle : la médiation animale au service du lien.
le baromètre de la coopération
Le premier atelier (en visioconférence) est axé sur le baromètre de la coopération. Au travers d’entretiens individuels et d’un questionnaire quantitatif, la première étape consiste à mesurer qualitativement et quantitativement le niveau de chacun des « essentiels », ces principes qui définissent le niveau global de coopération au sein d’une équipe ou d’une organisation. Cette étape permet de partager un état des lieux et d’établir un plan d’action, point de départ et indicateur de mesure de la progression entre le début et la fin du parcours.
Voici la liste des autres ateliers qui font partie du parcours.
- atelier 2 : la force de la bonté, assisté par le chien
- atelier 3 : la confiance se construit (en visioconférence)
- atelier 4 : le pouvoir de la vulnérabilité, assisté par le cheval
- atelier 5 : une égalité de traitement (en visioconférence)
- atelier 6 : l’unité souveraine, assisté par l’esprit de la ruche
- atelier 7 : l’équipe & la coopération (en présence)
les résultats en mots
« L’animal nous renvoie à nos limites sans le filtre de l’être humain : quand c’est “stop”, c’est “stop”. Il nous met en face de nos contradictions et de nos ambitions souvent démesurées. Me revient cette vieille maxime qui dit : “Celui qui veut aller loin ménage sa monture.” À transposer dans le monde professionnel : celui qui veut fédérer et créer une cohésion prend soin de ses collaborateurs. » — Philippe, directeur grands projets
« Je n’imaginais pas que ce parcours aurait autant d’impact et me ferait tant réfléchir. Lors d’un exercice en situation, quand j’ai posé mon sticker devant le cheval [Ndlr. tige qui sert à gérer la distance entre le cheval et le participant], j’ai eu une révélation : j’ai compris que je devais définir l’espace de coopération avec mes directeurs, ce que je ne faisais pas. » — Nicolas, directeur général
Compétences utilisées dans cette situation : diagnostic relationnel, accompagnement du changement culturel, médiation des conflits, médiation animale, restauration de la coopération, sécurité relationnelle, lecture systémique des dynamiques humaines, transformation des tensions relationnelles en levier de croissance collective.
Pour aller plus loin, découvrez l’outil Ce que le chien révèle : la médiation animale au service du lien utilisé lors de cette mission et approfondissez les fondements de la médiation animale avec L’animal, acteur de la relation : les fondements de la médiation animale.
