explorer pour comprendre ce qui se joue réellement
Voici le récit chronologique d’une succession d’entretiens préparatoires (en présence et en visio), non rémunérés, qui permettent de recadrer la demande en vue d’établir un contrat si l’accompagnement proposé est accepté.
Jeudi 28 mars, j’ai rendez-vous avec Judith, la responsable ressources humaines d’un site industriel que j’ai déjà accompagné par le passé. Elle me fait part d’une réorganisation qui entraine le regroupement de plusieurs services dirigés par un directeur fraîchement arrivé : « Il n’y a pas de coopération entre les équipes et le directeur ne fait pas l’unanimité. Je pense que vous pourriez l’aider, je vais lui en parler. » Quelques semaines plus tard, elle me confirme une première rencontre avec le directeur.
écouter au-delà de ce qui est dit
Vendredi 7 juin, rendez-vous avec Marc, le directeur, et Judith, la responsable RH : Marc expose la situation comme étant un moment charnière durant lequel il doit faire face à une nouvelle équipe et au regroupement de services ayant des objectifs antagonistes, éparpillés sur des sites différents. Lors du premier entretien, il évoque :
- l’agressivité des équipes entre elles
- peu de partage de l’information
- des difficultés de communication (manque ou absence de communication)
- une absence d’ouverture malgré des nouvelles pratiques (par exemple, binômes entre services et sites)
Alors que le nouveau directeur est plein d’enthousiasme à l’idée d’insuffler une nouvelle vision et d’impliquer ses équipes dans la démarche, il est perçu par certains comme étant là pour les fliquer. Pour y remédier, Marc imagine un séminaire réunissant tout le monde en septembre ou en octobre sans en avoir encore formulé l’objectif.
Mardi 11 juin, lors d’un nouvel entretien exploratoire avec Judith, celle-ci constate : « Il n’y a pas d’adhésion des équipes ni au niveau personnel ni au niveau de la vision proposée. Marc est trop gentil et ne se sait pas dire les choses. Il initie la discussion en ayant déjà en tête la vision et la conclusion auxquelles il nous faut adhérer : quand ce ne sont pas ses propres décisions, il est mal à l’aise, tranche et perd tout le monde. On est passé de “on ne lui fait pas confiance” à “on s’en méfie”. Marc compte également proposer un coaching à Romain, l’un des managers. »
Entre-temps, Marc m’envoie l’invitation pour notre prochaine rencontre à laquelle Romain est également convié. J’appelle Marc qui m’explique : « Romain a un problème de leadership et d’engagement, notre relation manque de fluidité, je pense utile qu’il soit là. » Je lui réponds : « Je comprends. Mais pour le moment, j’ai besoin de travailler avec vous en tête à tête sur la définition du problème. »
Lundi 17 juin, lors d’un nouvel entretien avec Judith, celle-ci énonce : « Laurence, la N+1 de Marc, veut sortir deux managers : Romain et Thierry. Selon elle, ils sont la source des problèmes. Quant à moi, je rajoute une troisième source : Marc. Laurence travaillait avec lui avant et c’est elle qui l’a nommé. »
comprendre avant d’agir
Mercredi 19 juin, dans le bureau Marc, entretien pour lequel j’ai préparé une liste de questions.
- Pouvez-vous me rappeler le contexte de votre arrivée ? « Avec le départ du directeur industriel, il y a une réorganisation du site et je récupère un service, puis deux, puis trois… avec comme feuille de route : retrouver le chemin de la qualité de service. »
- Quel a été l’élément déclencheur ? « Un indicateur de performance très mauvais et pointée par la présidente du groupe : “Ce n’est pas possible !” La présidente [N+2] me demande une réorganisation du travail opérationnel. Il y a besoin de remettre du liant dans les équipes. »
- À quoi mesurerez-vous la réussite de l’accompagnement ? « Romain n’est pas bien perçu : timide et introverti, il a un problème de posture et d’engagement. Il a besoin d’un coaching pour accompagner le collectif. C’est un potentiel à faire éclore. » Les indicateurs de succès seront : complicité, rapidité, fluidité ; et « quand on sera dans le flow ».
- En quoi Laurence, votre N+1, est-elle une ressource ? « Nous avons de fréquents échanges sur le métier, nous sommes complémentaires. Notre relation est d’une grande transparence et complicité, je bénéficie de son côté intuitif. »
- Avec quels indicateurs opérationnels mesurer le succès de mon accompagnement ? « La capacité à se confronter, à dialoguer, à se challenger ; l’autonomisation des équipes ; un mode de travail fluide ; le partage de l’information ; l’envie de se rencontrer, de se déplacer entre Paris et le site. »
- Quelles sont vos ressources en termes de temps et d’argent ? « Je n’ai pas de calendrier et pas d’idée de budget. »
Mercredi 26 juin, nouvel entretien avec Judith. Elle me raconte l’histoire d’une démission en début d’année qui a fait grand bruit : un haut potentiel, parti du jour au lendemain à cause du mode de management et de la vision qui ne lui convenaient pas. Elle ajoute : « Marc a un problème relationnel et de communication, des heurts avec certaines personnes. Mais depuis le début de nos rencontres, je remarque une évolution, il a intégré son problème de communication en admettant dernièrement : “Une partie du problème est chez moi.” Par ailleurs, cette semaine, Laurence a eu une très bonne réunion avec Romain : la présidente a la capacité de revenir sur ses préjugés. C’est Thierry qui ne s’adapte pas du tout à cette nouvelle organisation. Laurence est aussi très lucide par rapport à Marc. »
Étape suivante : Marc organise notre prochain rendez-vous avec Laurence, dans le cadre d’un entretien tripartite qui est la prochaine étape du processus (pour découvrir l’outil, lire l’article l’entretien tripartite : une responsabilité partagée).
passer du symptôme au système
Jeudi 11 juillet, entretien avec Judith et Marc pendant lequel je présente ma proposition d’accompagnement, partagée en amont à Judith. Mon intervention consiste à accompagner Marc, ses N-1 et N-2 ; soit vingt-deux personnes en tout. Au regard du changement radical de mode de management — qui s’inscrit plus globalement dans un changement de culture incarné par de nouvelles recrues à des postes de direction —, au regard des écarts de perceptions et des souffrances exprimées, je propose un diagnostic relationnel. Cette première étape sera suivie d’ateliers collectifs préparés en amont avec les N-1, ainsi que d’un coaching individuel pour Marc, étalé sur neuf mois tout au long de ce parcours. À l’issue de nos entretiens, Marc a fait le choix de réussir à embarquer tout le monde, sans licenciements.
Compétences utilisées dans cette situation : questionnement circulaire, sécurité relationnelle, lecture systémique des dynamiques humaines, transformation des tensions relationnelles en levier de croissance collective, accompagnement du changement culturel, médiation des conflits, restauration de la coopération.
la confiance en mots
« L’accompagnement que vous avez mené auprès de l’équipe il y a six ans [dans le cadre d’une mission pour une autre département] a marqué durablement l’ensemble du site. Il s’est révélé utile, visible et porteur dans le temps. L’expérience montre que votre approche fonctionne : les processus que vous mettez en place permettent une réelle appropriation et assurent la pérennité des outils proposés. Les effets ont été profondément positifs, au point que les collaborateurs en parlent encore aujourd’hui. »
Témoignage de Judith, responsable ressources humaines du site industriel, recueilli aux cours des entretiens préparatoires
Pour aller plus loin : découvrir l’outil relationnel avec l’article changer de regard, l’entretien tripartite : une responsabilité partagée ; approfondir les dynamiques relationnelles à l’œuvre dans un contexte de changement d’organisation avec l’article ce que le symptôme révèle, l’éclairage de la pensée systémique.
