l’entretien tripartite : une responsabilité partagée
Face à des tensions collectives, il est fréquent de désigner des individus comme étant la racine du problème plutôt que d’envisager un dysfonctionnement structurel : derrière les difficultés relationnelles se cache souvent un système en déséquilibre. L’entretien tripartite est un outil relationnel systémique qui consiste à explorer la relation entre le collaborateur concerné par la demande d’accompagnement et son N+1.
Cet entretien s’inscrit dans le cadre d’une demande d’accompagnement : l’objectif de ce processus permet de recadrer la demande initiale et d’aboutir à une solution pérenne. Il permet aussi aux collaborateurs de mettre des mots sur leur relation.
Pour appréhender le contexte dans lequel cet outil a été utilisé en guise d’exemple, lire l’article la demande n’est pas la demande, explorer pour comprendre ce qui se joue réellement.
Mardi 2 juillet, entretien tripartite avec Laurence et Marc, échange pour lequel j’ai préparé une liste de questions.
Je m’adresse à Laurence pour rappeler qu’elle est à l’origine de la nomination de Marc et de la mission qu’elle lui a confiée. Dans ce cadre, elle est coresponsable du succès de la mission. Cette entrée en matière a pour objectif de la qualifier : « Je vous remercie pour votre accueil et de votre présence, qui est essentielle dans ce processus. Vous êtes une ressource et jouez un rôle fondamental pour accompagner Marc dans la mission que vous lui avez confiée. » C’est donc à Laurence que je pose mes premières questions.
Quelle est l’origine de votre relation ? « Nous avons travaillé ensemble de nombreuses années auparavant, dans une autre entreprise. Nous nous entendons très bien et partageons les mêmes valeurs. »
Quelles sont les forces et les fragilités de Marc ? « Ses forces sont : une expertise et la confiance que j’ai en lui. Il va remettre ça au carré : il a beaucoup de rigueur, il est très analytique et donne de la méthode. Avec son caractère, il y a un changement de mode management. Il connaît le sujet, il sait le faire. Ses faiblesses : arriver à embarquer ses équipes, le s aussi la problématique. » Laurence résume ainsi : « Marc a une intelligence analytique supérieure, ce qui crée un écart avec les autres, car ils ne se comprennent pas. Certains sont réfractaires : il doit réussir à les embarquer. »
Quels seront les indicateurs de succès de la mission de Marc ? « Que les N-1 de Marc éprouvent du plaisir à travailler avec lui. Si je dois choisir, je me séparerais de deux personnes. Mais l’autre jour, j’ai changé ma façon d’aborder Romain et j’ai vu son changement. Pour Thierry, j’ai décidé de le valoriser. Il est nécessaire de les mettre en situation de succès. »
Comment imaginez-vous pouvoir aider Marc ? « J’attends qu’il me demande de l’aide. »
Puis je m’adresse à Marc.
Marc, en quoi Laurence peut vous aider ? « J’ai besoin de son regard de côté. Avec le DRH également. »
Laurence reprend la parole : « Tu dois garder ton calme. Tu sais que tu as notre soutien : tu dois reprendre les choses en main de façon factuelle et poser des questions. » Elle m’explique : « Il y a une forme de rébellion, un conflit, un besoin de coaching d’équipe avec expression des difficultés. Marc a déjà eu des résultats, de manière forcée, en injectant de la méthode. Il doit engager ses N-1 pour qu’ensuite eux-mêmes engagent les équipes en dessous. Il est nécessaire de rajouter à cette équipe du plaisir, du lien et de l’informel. Marc est un homme de devoir qui inspire le respect et ses équipes voient que c’est un homme droit. Il doit montrer sa vulnérabilité. » Se retournant vers Marc, elle ajoute : « Il y a un travail à réaliser sur la confiance et également au niveau du collectif : tu dois travailler sur la vulnérabilité avec ton équipe. Si j’étais à ta place, je réfléchirais aux personnes sur lesquelles tu peux compter en leur demandant du feed-back. Avant de nous séparer de Romain et Thierry, avec lesquels il y a un problème de méthode et d’engagement, tu peux créer du lien avec les autres. »
Je conclue l’entretien en les interrogeant tous les deux.
Marc et Laurence, que retenez-vous de cet entretien ? Marc : « J’ai un effort à faire sur la création de lien, car l’ancien directeur était un papa poule et je ne suis pas du tout à l’aise. » Laurence : « Marc est très gentil, honnête, généreux… Il est en coconstruction d’une nouvelle organisation et je suis à sa disposition, très contente qu’il fasse cette démarche. Marc a besoin de casser l’armure : il faut que ses équipes le perçoivent tel qu’il est, qu’il enlève son costume et sa cravate. Il y a beaucoup de silo, d’agressivité, pas de coopération, en plus d’un changement de management passant de papa poule à Marc qui met du cadre. Comment passer de l’un à l’autre ? À vous, Christèle, de lui donner les méthodes simples pour l’aider, des quick-win comme du coaching d’équipe plutôt que des séminaires. »
Laurence, quel conseil me donneriez-vous ? « Parlez à Marc en toute franchise. C’est une équation mathématique. Il va réussir, car il travaille. Le management, c’est compliqué. Cet accompagnement est une démarche très positive qui va l’emmener ailleurs. Une autre personne ressource est le DRH… Il y a la nécessité d’éprouver du plaisir au travail. »
Pour approfondir les dynamiques relationnelles à l’œuvre dans un contexte de changement d’organisation, lire l’article ce que le symptôme révèle, l’éclairage de la pensée systémique.
