quand le changement de direction déboussole
Marc est directeur des ressources humaines et me fait part de la météo relationnelle — orageuse, dit-il — au sein du comité de direction dont il est membre, perturbée par l’arrivée d’une nouvelle directrice générale : « C’était mieux avant. Même si ce n’était pas parfait avec l’ancienne directrice générale, au moins on la connaissait. » Vraisemblablement, la façon dont Inès, la nouvelle directrice, prend en main ce nouveau poste déboussole, ce qui a comme premier effet de renforcer la cohésion du comité en se liguant contre elle. Pourtant, Inès semble chercher à créer des liens avec chaque membre, en évitant de s’associer au chaos que semble engendrer son arrivée. En est-elle la cause ou le révélateur ?
quand l’insécurité prend le contrôle
La précédente directrice générale a été mutée dans le groupe à un poste stratégique, me raconte Inès : « Elle garde un œil sur la façon dont je vais poursuivre… Ce n’est pas simple de prendre sa suite, elle a réussi à tisser des liens forts avec chacun des membres du comité ». Inès se sent en insécurité face au groupe qui fait bloc, à deux pas de tanguer et en danger.
Pour faire face à l’adversité, la nouvelle directrice choisit de s’imposer, de décider, de prendre le micro… comme une nécessité, dès le début, de montrer sa légitimité et ainsi de marquer son territoire. Un passage en force dont elle sait que le résultat sera contreproductif. Inès doit réussir à embarquer les différents membres du comité et, pour le moment, elle ne parvient qu’à les braquer… Lors de la dernière réunion, elle est même partie en claquant la porte. Inès sait que ce n’est pas acceptable. « En plus, au rang où je me trouve, c’est une honte », me confie-t-elle. Et c’est le point de rupture qui l’a conduite à m’appeler.
créer la confiance
Pour éviter de stigmatiser Inès et de lui faire porter toute la responsabilité des difficultés rencontrées, je lui propose de l’accompagner — durant une première journée dans le cadre de son comité de direction — en inscrivant le travail de construction d’une nouvelle équipe dans sa stratégie, dont l’élément déclencheur est son arrivée. Le thème portera sur l’implémentation d’une culture de la coopération au sein de son comité de direction.
s’accorder sur un référentiel commun
À la suite des entretiens individuels avec chaque membre du comité de direction et après avoir adressé un questionnaire pour mesurer le niveau de la coopération au sein de l’équipe, nous nous retrouvons pour une première journée autour du baromètre de la coopération, regroupant les résultats qualitatifs et quantitatifs. L’objectif est non seulement d’évaluer la météo relationnelle de leur équipe, mais aussi de s’accorder sur un référentiel commun de comportements identifiés comme des essentiels pour bien vivre et bien travailler ensemble… Et retrouver ainsi un climat serein sans pour autant occulter les difficultés, en s’octroyant le temps de les penser et de les traiter.
s’approprier les essentiels de la coopération
Ceci est une histoire de sentiments : les hommes et les femmes donnent le meilleur d’eux-mêmes au sein de l’entreprise et travaillent bien ensemble s’ils se sentent reconnus et respectés, en confiance, responsables et autonomes, soumis à une égalité de traitement. La coopération repose sur les sept essentiels que j’ai identifiés — la reconnaissance, le respect, la confiance, l’autonomie, la responsabilité, l’équité et le plaisir —, déclinés en un référentiel de comportements. C’est le cadre de cette première journée dont l’objectif est non seulement de faire un état des lieux, mais aussi de s’approprier ces indicateurs qui seront inscrits comme faisant désormais partie de la stratégie.
À partir de cette première journée, les membres du comité de direction sont reliés par un cadre commun, leur permettant de poursuivre le travail auquel ils ont décidé de dédier un temps à chaque réunion. Veiller à suivre ces indicateurs, c’est donner un espace consacré à la partie relationnelle de leur travail collectif. En plus de favoriser une prise de conscience, la réunion contribue aussi à un partage de la responsabilité qui en résulte, facilitant l’intégration de la nouvelle directrice générale. Nous nous donnons rendez-vous dans quatre mois pour dresser un bilan.
les résultats en mots
« Christèle m’a aidée à changer de point de vue intérieurement, à sortir de l’ornière de mes insécurités dans lesquelles je m’étais enlisée en me sentant remise en question lors de ma prise de poste. Elle m’a accompagnée à changer de posture, sans pour autant perdre mon autorité et ma légitimité. Je suis sortie du rapport de force, ce qui m’a permis de faire alliance avec les membres du comité de direction. » — Inès, directrice générale d’une filiale
Compétences utilisées dans cette situation : diagnostic relationnel, questionnement systémique, médiation des conflits, sécurité relationnelle, accompagnement du changement.
Pour aller plus loin : découvrir l’outil Le baromètre de la coopération, une boussole au service du collectif, utilisé lors de cette mission, et approfondir les enjeux psychologiques qui accompagnent les dynamiques de groupe avec Le bouc émissaire, les fondements.
